por Sergio Antonio Herrera, desde Punta del Este
Una de las cosas que pretendía cuando decidí que, después de publicar el Manual empírico del turismo del Uruguay, había llegado el momento de salir a recorrer el país y abrir el debate era exactamente lo que ocurrió en Punta del Este: que las propuestas fueran discutidas, cuestionadas y, si corresponde, mejoradas.
No me interesa recorrer Uruguay dando conferencias para que al final todos aplaudan, digan que está muy lindo y se vayan para sus casas. Si realmente creemos que el turismo uruguayo necesita discutir su futuro, necesitamos también que quienes conocen el funcionamiento del Estado encuentren los agujeros de las propuestas y obliguen a profundizarlas.
Y eso ocurrió.
Durante el debate posterior a mi conferencia, Martín Laventure, Horacio Díaz y Luis Borsari, tres hombres con experiencia directa en cargos públicos vinculados al turismo, plantearon una objeción muy concreta a la propuesta de sustituir el actual Ministerio de Turismo por una Autoridad Nacional de Turismo.
No cuestionaron el concepto. La pregunta fue otra y bastante más incómoda:
¿Cómo hacemos para que un organismo con una lógica mucho más ejecutiva y empresarial maneje dinero público?
Y de allí surgieron inmediatamente otras preguntas. ¿Quién designa al CEO? ¿Quién le entrega el presupuesto? ¿Quién autoriza los gastos? ¿Cómo compra? ¿Cómo contrata? ¿Ante quién rinde cuentas? ¿Cómo hace el Estado uruguayo —que tiene siete mil maneras de controlar cómo se gasta un peso— para transferir, por ejemplo, los aproximadamente 17 millones de dólares que hoy constituyen el presupuesto del Ministerio de Turismo a una autoridad con semejante autonomía?
Entonces apareció una pregunta todavía más concreta:
¿Cómo lo hace Turespaña?
Mi respuesta en ese momento fue bastante sencilla: si me ponía a explicar allí todo el régimen jurídico, presupuestario y administrativo de Turespaña, no terminábamos más la conferencia. Les dije que se los explicaría después.
Bueno, lo prometido es deuda.
Y la primera aclaración es importante porque también obliga a precisar mejor algunas cosas que yo mismo he venido diciendo.
Turespaña no es una empresa privada que recibe dinero del Estado y hace con él lo que quiere.
El Instituto de Turismo de España —Turespaña— es un organismo autónomo de la Administración General del Estado español. Tiene personalidad jurídica propia, patrimonio propio, tesorería propia y autonomía de gestión.
Pero el dinero público sigue siendo dinero público.
Turespaña recibe recursos asignados a través de los Presupuestos Generales del Estado y los administra con autonomía, pero está sometida a la legislación presupuestaria española, a las normas de contratación del sector público y a los mecanismos de fiscalización del Estado. Sus cuentas están sujetas a control y deben ser rendidas ante el Tribunal de Cuentas.
Ahí está la diferencia fundamental.
El Estado transfiere capacidad de gestión. No renuncia al control del dinero.
Y creo que esa distinción ayuda enormemente a perfeccionar lo que estamos proponiendo para Uruguay.
Quizás debamos dejar de decir que la futura Autoridad Nacional de Turismo tiene que “funcionar como una empresa privada”, porque esa expresión puede llevar a una interpretación equivocada.
Lo que necesitamos es otra cosa:
Una Autoridad Nacional de Turismo que funcione con lógica de gestión empresarial, pero sometida al control del dinero público.
No es lo mismo.
El Parlamento podría aprobar anualmente los recursos destinados a la política turística nacional. La ANT podría tener personalidad jurídica, patrimonio y tesorería propios y autonomía suficiente para ejecutar el plan estratégico que tenga aprobado. Pero esos recursos continuarían siendo públicos y, por tanto, sometidos al Tribunal de Cuentas, auditorías, rendiciones y todos los controles que la legislación determine.
La autonomía que estoy proponiendo no consiste en darle a alguien una bolsa con 17 millones de dólares y decirle: “Tome, haga lo que quiera y nos vemos el año que viene”.
Eso sería un disparate.
La cuestión verdaderamente importante es separar el control del dinero de la decisión técnica sobre dónde utilizarlo.
Si la inteligencia de mercado determina que Uruguay debe realizar una ofensiva promocional sobre determinado mercado brasileño, el cerebro estratégico de la ANT debería tener capacidad para decidirla y ejecutarla. Si el análisis de conectividad determina que es necesario invertir recursos para captar determinada operación aérea, debería poder actuar. Si existe una oportunidad comercial que dura treinta días, no podemos necesitar seis meses para contratarla.
Los organismos de control deberán determinar si el gasto estaba presupuestado, si se hizo dentro de la legalidad, si existió la documentación correspondiente, si se respetaron los procedimientos establecidos y si cada dólar terminó donde debía terminar.
Lo que no deberían decidir los organismos de control es la política turística.
Porque entonces volveríamos al punto de partida.
Si sustituimos el Ministerio de Turismo por una Autoridad Nacional de Turismo pero, para contratar una campaña en São Paulo, negociar una acción con una aerolínea o reaccionar ante una oportunidad comercial internacional, tenemos que recorrer exactamente los mismos veinte escritorios, pedir las mismas autorizaciones y esperar los mismos tiempos que hoy, habremos cambiado el nombre del organismo pero no el sistema.
Y no estoy proponiendo cambiar un cartel.
Estoy proponiendo cambiar el sistema.
Hay otra cuestión planteada en aquella mesa que merece el mismo análisis: ¿quién designa al CEO?
Turespaña tampoco ofrece en este punto una solución que necesariamente debamos copiar. Su conducción continúa teniendo una vinculación directa con el poder político. El presidente de Turespaña es el secretario de Estado de Turismo y su director general es designado por el Consejo de Ministros a propuesta del ministro correspondiente.
Mi propuesta para Uruguay pretende avanzar un paso más.
Si hablamos de un verdadero cerebro estratégico del turismo, su CEO debería surgir de un mecanismo que priorice capacidad profesional, formación, experiencia, conocimiento de mercados, conectividad, inversión y gestión. Podría existir un llamado internacional, un proceso competitivo de selección, requisitos profesionales establecidos por ley, un mandato por un período determinado y causales también establecidas para su remoción.
Eso también deberá ser discutido.
Porque esta propuesta no está terminada.
Y esa es, precisamente, una de las razones por las cuales iniciamos este ciclo.
La experiencia española nos permite comprobar que autonomía de gestión y control público no son conceptos incompatibles. Pero tampoco tenemos por qué copiar a España. Uruguay tiene su Constitución, su Tribunal de Cuentas, sus normas de administración financiera y su propia tradición institucional.
Por eso el próximo paso debería ser todavía más interesante: mirar hacia adentro.
Uruguay ya tiene organismos autónomos, agencias, institutos y personas públicas no estatales que manejan recursos, contratan, ejecutan políticas y están sometidos a diferentes mecanismos de control. Seguramente, entre esas experiencias nacionales y algunos buenos ejemplos internacionales podamos encontrar el traje jurídico adecuado para la Autoridad Nacional de Turismo.
La pregunta que me hicieron, entonces, no debilita la propuesta.
La mejora.
Eso es exactamente lo que esperaba que ocurriera cuando decidimos que después del libro tenía que empezar el debate.
Porque si al final de este recorrido la Autoridad Nacional de Turismo que proponemos es exactamente la misma que imaginábamos al comienzo, probablemente significará que debatimos poco.
El turismo uruguayo no necesita que todos estemos de acuerdo. Necesita que empecemos a hacernos las preguntas correctas.
Y en Punta del Este apareció una de ellas.
